Vooral het bij elkaar gaan kijken, en via onderzoek samen leren zijn vormen van professionele ontwikkeling die leraren in OESO-landen hoog waarderen. Vormen waarbij gezamenlijke onderwijsontwikkeling en samen leren hand in hand gaan, zoals bij ontwerpgericht actieonderzoek, lijken bovendien heel effectief. |
Lerend veranderen
Noodzaak tot veranderen
Scholen functioneren in een voortdurend veranderende omgeving, waarin ze alleen kunnen overleven als ze blijven leren en mee veranderen. Echter: het blijkt dat het grootste deel van de traditioneel ingezette veranderingen mislukt (in de literatuur wordt zelfs gesproken over meer dan 70%). Een veelgehoorde klacht is, dat scholen achterlopen op de maatschappelijke ontwikkelingen. Er zijn verschillende redenen voor het mislukken van veranderpogingen.
Scholen functioneren in een voortdurend veranderende omgeving, waarin ze alleen kunnen overleven als ze blijven leren en mee veranderen. Echter: het blijkt dat het grootste deel van de traditioneel ingezette veranderingen mislukt (in de literatuur wordt zelfs gesproken over meer dan 70%). Een veelgehoorde klacht is, dat scholen achterlopen op de maatschappelijke ontwikkelingen. Er zijn verschillende redenen voor het mislukken van veranderpogingen.
Traditionele veranderstrategieën werken niet (meer)
Traditionele strategieën impliceren een sterk gestructureerde, planmatige aanpak en gaan ervan uit dat het verloop en de uitkomst van veranderingen te voorspellen en te sturen zijn. Duidelijk is echter, dat veranderingen in hoge mate onvoorspelbaar zijn. Kleine veranderingen in de omstandigheden kunnen leiden tot grote verschillen in het verloop en de uitkomst van een veranderingsproces. Traditionele veranderstrategieën houden onvoldoende rekening met deze onvoorspelbaarheid. organisaties gericht op behoud van status-quo
Organisaties zijn vooral gericht op het behoud van de status-quo en niet ingericht om te veranderen. Verandering wordt gezien als een tijdelijke toestand, een traject met een duidelijk start- en eindpunt. Tijdens dit traject worden allerlei hulpstructuren opgezet, zoals projectgroepen, stuurgroepen, experimenteergroepen, enz. Nadat het traject is beëindigd, verdwijnen deze structuren weer. Ook de cultuur in veel organisaties ondersteunt eerder het behoud van de bestaande situatie dan dat ze leren en veranderen stimuleert. Als voorbeeld hiervan kunnen we de angst om fouten te maken noemen die in de meeste bedrijven wordt gecultiveerd. Fouten maken, wordt bestraft of leidt op zijn minst tot gezichtsverlies. Het vermijden van fouten daarentegen wordt in veel organisaties beloond. Gevolg hiervan is dat medewerkers kiezen voor veilige oplossingen in plaats van risico’s te nemen. Juist door het nemen van risico's ontstaat de mogelijkheid om te leren en te veranderen. |
|
Lerend veranderen: een nieuwe veranderstrategie?
Het oude veranderingsprincipe van 'command & control' of 'plan & control', blijkt weinig effect te sorteren. In antwoord op het mislukken van veel veranderingen is een nieuwe generatie veranderstrategieën ontstaan die valt onder de noemer lerend veranderen. Deze strategieën hebben met elkaar gemeen dat veranderen wordt gezien als leerproces van de betrokkenen. Veranderingen worden daarom ingericht en ondersteund als leerproces.
Het oude veranderingsprincipe van 'command & control' of 'plan & control', blijkt weinig effect te sorteren. In antwoord op het mislukken van veel veranderingen is een nieuwe generatie veranderstrategieën ontstaan die valt onder de noemer lerend veranderen. Deze strategieën hebben met elkaar gemeen dat veranderen wordt gezien als leerproces van de betrokkenen. Veranderingen worden daarom ingericht en ondersteund als leerproces.
Uitgangspunten van lerend veranderen
kenmerken van een ontwikkelingsgerichte aanpak
Een ontwikkelingsgerichte aanpak houdt in dat:
structuurkenmerken van een lerende organisatie
Professionele leergemeenschap
In het professioneel statuut van College De Brink wordt gesproken over het streven naar realisatie van een professionele leergemeenschap volgens de beschrijving van Mentink (2014). Teamgericht organiseren in het onderwijs
Het recente proefschrift van Ben van der Hilst over teamgericht organiseren leest in één adem uit. Direct vanuit de praktijk geschreven! Verstevigen van de lerende organisatie
|
|
Sectorakkoord VO 2014-2017 (geactualiseerd naar 2020)
Door de ervaring dat van bovenaf opgelegde veranderingen weinig effect sorteren, is het streven van de overheid nu om docenten meer autonomie en professionele ruimte te geven. De achterliggende gedachte is dat veranderingen 'bottom-up' moeten worden geïnitieerd, waarbij veel ruimte is voor ervaringsleren. Om dit te realiseren, zijn afspraken gemaakt : het sectorakkoord tussen de VO-raad en het ministerie van OCW ('14-'17 en geactualiseerd in 2018 (zie ook infogram). Hierin wordt de nadruk gelegd op het ontwikkelen van professionele scholen als lerende organisatie, eigentijds onderwijs en het betrekken van de omgeving bij het onderwijs. Stichting LeerKRACHT is een initiatief van het bedrijfsleven en het onderwijs om onderwijs te verbeteren. Eerst de klas is een initiatief van de overheid, het onderwijs en het bedrijfsleven om meer academici voor de klas te krijgen, zodat bottom-up initiatieven ook wetenschappelijk onderbouwd kunnen worden.
Door de ervaring dat van bovenaf opgelegde veranderingen weinig effect sorteren, is het streven van de overheid nu om docenten meer autonomie en professionele ruimte te geven. De achterliggende gedachte is dat veranderingen 'bottom-up' moeten worden geïnitieerd, waarbij veel ruimte is voor ervaringsleren. Om dit te realiseren, zijn afspraken gemaakt : het sectorakkoord tussen de VO-raad en het ministerie van OCW ('14-'17 en geactualiseerd in 2018 (zie ook infogram). Hierin wordt de nadruk gelegd op het ontwikkelen van professionele scholen als lerende organisatie, eigentijds onderwijs en het betrekken van de omgeving bij het onderwijs. Stichting LeerKRACHT is een initiatief van het bedrijfsleven en het onderwijs om onderwijs te verbeteren. Eerst de klas is een initiatief van de overheid, het onderwijs en het bedrijfsleven om meer academici voor de klas te krijgen, zodat bottom-up initiatieven ook wetenschappelijk onderbouwd kunnen worden.
Stichting LeerKRACHT
Wij willen zoveel mogelijk scholen bereiken met onze aanpak, omdat we ervan overtuigd zijn dat de leerKRACHT-aanpak helpt om het onderwijs in Nederland nóg beter te maken. Het vormt de basis voor een cultuur van ‘elke dag samen een beetje beter’. Leraren leren van en met elkaar, verbeteren samen het onderwijs en betrekken hun leerlingen daarbij. Dit zorgt ervoor dat je je als leraar blijft ontwikkelen en je capaciteiten en kennis optimaal worden benut.
Het Kohnstamm Instituut deed onderzoek om te kijken of leerKRACHT op middelbare scholen helpt bij kennisdeling en kennisbenutting. De resultaten:
Leraren leren het meest van lesbezoek en gezamenlijk lesontwerp
Lesbezoek met feedback wordt door alle scholen op de eerste plaats gezet als het gaat om bijdrage aan kennisontwikkeling, gevolgd door gezamenlijk lesontwerpen. Op de derde plaats komen de bordsessies..
Voorwaarden voor succes: facilitering, cultuur en organisatie
Qua randvoorwaarden voor succesvolle implementatie noemen docenten voornamelijk: facilitering (tijd, rooster), een open cultuur en een duidelijke plaats in de organisatie (eigen schoolcoach, voortrekkers, betrokkenheid schoolleiding). Lees meer.
Leraren leren het meest van lesbezoek en gezamenlijk lesontwerp
Lesbezoek met feedback wordt door alle scholen op de eerste plaats gezet als het gaat om bijdrage aan kennisontwikkeling, gevolgd door gezamenlijk lesontwerpen. Op de derde plaats komen de bordsessies..
Voorwaarden voor succes: facilitering, cultuur en organisatie
Qua randvoorwaarden voor succesvolle implementatie noemen docenten voornamelijk: facilitering (tijd, rooster), een open cultuur en een duidelijke plaats in de organisatie (eigen schoolcoach, voortrekkers, betrokkenheid schoolleiding). Lees meer.
Eerst De Klas was een initiatief van het onderwijs, het bedrijfsleven en de overheid en bood zowel excellente, jonge academici als scholen veel voordelen. De trainees volgden een intensief tweejarig traject waarin zij werden opgeleid tot topdocent. De trainees werkten drie á vier dagen op school, haalden tegelijkertijd hun eerstegraads onderwijsbevoegdheid en volgden één dag per week een leiderschapsprogramma dat werd vormgegeven en ingevuld door de meest toonaangevende organisaties in Nederland.
Eerst de klas is in augustus 2018 gestopt en wordt voortgezet als trainees in onderwijs. |
Lerende organisatie en professionele schoolcultuur
In het onderwijs kan een lerende organisatie alleen functioneren binnen een professionele schoolcultuur. In deze cultuur passen begrippen als: autonomie van de docent en professionele ruimte . Voorwaarde om tot een lerende organisatie te komen, is een sfeer van vertrouwen waarbinnen plaats is voor feedback en samenwerking. Erkende ongelijkheid zorgt voor beslissingen op basis van expertise en niet op basis van aantal stemmen. Vanuit een gedeelde visie en een duidelijk doel voor ogen, wordt in professionele leergemeenschappen gewerkt aan onderwijsontwikkeling, waarbij ieder zijn specifieke expertise inbrengt. Een te zware hiërarchie binnen een politiek-ambtelijke cultuur kan het leren belemmeren: men verschuilt zich achter de hiërarchische structuur, waardoor er niet altijd kritisch en eerlijk gereageerd kan worden. Een platte, open organisatie binnen een professionele cultuur geeft veel meer ruimte voor een open en directe communicatie met elkaar. Een professionele schoolcultuur houdt ook in het nakomen van afspraken en het aanspreken daarop: 'zeggen wat we doen, doen wat we zeggen'.
|
Lerende organisatie en schoolplan: systeembenadering
Scholen hebben steeds meer te maken met een omgeving die sneller dan ooit verandert. Voortdurend worden er nieuwe eisen gesteld aan scholen en aan de mensen die er werken; denk bijvoorbeeld aan de opvoedende taak van de school, omgaan met normen en waarden, de vele technische ontwikkelingen, aandacht besteden aan goed burgerschap. Het gaat vaak om grote en snelle veranderingen waar de school mee te maken krijgt.
Daarom is het belangrijk dat het schoolplan een document is dat laat zien op welke manier de school invulling geeft aan het realiseren van zijn kerntaak in een snel veranderende wereld. Deze kerntaak van elke lerende school is het vorm geven van boeiend onderwijs in samenhang dat past in deze tijd. Lees meer. |
Als we kiezen voor een benadering vanuit de lerende school gaat het om twee met elkaar samenhangende aspecten:
|
Leren van feedback van collega's
Met behulp van deze kijkwijzerapp kan een kijkwijzer op maat gemaakt worden op basis van eigen vragen en aansluitend op de lessituatie. Naarmate een kijkwijzer nauwkeuriger aansluit bij de setting en het doel van de les zal de observatie gerichter zijn en de kwaliteit van de feedback toenemen.
|
Hieronder enkele voorbeelden van hoe docenten elkaar feedback kunnen geven.
|
|
|
Leren van feedback van leerlingen
OnzeLes
Stichting LeerKRACHT nam het initiatief een app te ontwikkelen: OnzeLes. Dit is een programma om leerlingen op een laagdrempelige en veilige manier feedback te laten geven, ondersteund door een web-app. De app is zo ontworpen dat er binnen 1 minuut feedback gegeven kan worden en dat de resultaten meteen inzichtelijk zijn. Het doel is om tot concrete acties te komen die jouw lessen nóg beter kunnen maken. OnzeLes is gratis beschikbaar.
Stichting LeerKRACHT nam het initiatief een app te ontwikkelen: OnzeLes. Dit is een programma om leerlingen op een laagdrempelige en veilige manier feedback te laten geven, ondersteund door een web-app. De app is zo ontworpen dat er binnen 1 minuut feedback gegeven kan worden en dat de resultaten meteen inzichtelijk zijn. Het doel is om tot concrete acties te komen die jouw lessen nóg beter kunnen maken. OnzeLes is gratis beschikbaar.
Leiderschap kent vele verleidingen. Macht, gezag, maar ook erkenning en gezien willen worden. Dit staat op gespannen voet met de ambitie van ontwikkelen. Het is de leider zélf die bevestigd wil worden in zijn rol als redder en helper, én: het slachtoffer is in de maak. Elke zee ontwikkelt zijn eigen duinen....
Verbindend en gedeeld leiderschap in een lerende organisatieIdealiter is een leider faciliterend en doet hij zijn best docenten hun werk goed te laten doen. Deze 'dienende' leider staat open voor de meningen van anderen om deze vervolgens te verbinden. Succesvolle teams vragen (ook) om schoolleiders die goed weten om te gaan met de nieuwe verkorte communicatielijnen en de faciliterende rol. De gevoelde verantwoordelijkheden binnen de teams leiden tot oplossingsgerichtheid en creativiteit bij docenten voor zaken die zich voordoen op de werkvloer. Heel frustrerend voor leren is een hiërarchische verhouding waarbij leiderschap de richting bepaalt zonder argumenten aan te dragen. Je moet zien wat er met je ideeën gebeurt of horen waarom er niets mee wordt gedaan. Wanneer dit mist, frustreer je leren en ontwikkeling. Aan de andere kant moet hiërarchie wel fungeren als vangnet. Leiderschap op basis van expertise en ervaring is voorwaarde om hiërarchie te accepteren. En er moet vooral een sfeer zijn van tolerantie van fouten. Fouten zijn iets 'goeds'. Bron: CPS.
Transformationeel leiderschap scoort hoog bij vernieuwingsactiviteiten Transformationeel leiderschap heeft een positieve invloed op organisatieleren (Mulford & Silins, 2003). Dat komt doordat dit type leiderschap een klimaat bevordert van onderling vertrouwen en samenwerking. Het stimuleert leraren om initiatief en risico te nemen, uit een gedeelde missie te werken zich continue professioneel te ontwikkelen. In lijn met deze conclusies blijkt ook uit Nederlands onderzoek dat scholen die hoog scoren op innovatie, ook hoog scoren op transformationeel leiderschap (Geijsel et al., 1999). Bron: Leraar 24.
|
kenmerken van een hardleerse organisatie
Een van de regelmatig terugkerende trends is dat een traditionele (school)organisatie zichzelf plotseling uitroept tot ‘lerende organisatie of de ambitie uitspreekt ‘het’ te worden. Uit observaties blijkt echter dat die ‘lerende organisatie’ kenmerken vertoont van een ‘hardleerse organisatie’ en ‘command & control’ de dagelijkse praktijk blijft zoals men gewend was. Lees meer. Peter Senge: de vijfde discipline
In de lerende organisatie staan volgens Senge vijf diciplines centraal: per-
soonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. Een lerende organisatie bestaat uit lerende medewerkers. Leren is daarbij meer dan alleen het opdoen van kennis en kunde; het gaat ook om andere vormen van samenwerking, zingeving, het ontwikkelen van persoon- lijk meesterschap en denken en handelen vanuit een betekenisvolle dialoog. Ben van der Hilst: de niet aangeharkte schoolorganisatie
De manier hoe de arbeidsorganisatie in scholen is ingericht, kan grote obstakels vormen om het beroep van docent tot volle wasdom te laten komen. Dat wil zeggen: de manier waarop de schoolleiding, teams, secties, individuele docenten, stafmedewerkers, ontwikkelgroepen, et cetera zich tot elkaar verhouden. Hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn en de bijbehorende bevoegdheden. Wie geeft leiding aan wie en hoe doe je dat? Door wie laat je je als docent beïnvloeden? Welke invloed heeft jouw leidinggevende op jouw werk in de klas? Laat je je iets gelegen liggen aan het team of de sectie waartoe je behoort? Nemen secties of teams wel besluiten? Kortom: gaat jouw school werkelijk uit van een 'professionele schoolcultuur' waar zij zegt voor te staan? Lees het volledige artikel in een serie van tien 'blindgangers' van Ben van der Hilst. Femke van Geijsel: Praktijken en praktijkwijsheden van onderwijsleiders
Inhoud 1. Onderwijsleiderschap gekenmerkt
3. De relevantie van praktijkwijsheid 4. De kracht van macht 5. Naar een model voor de rol van professionele leeractiviteiten in de ontwikkeling van onderwijs-leiderschap
|